Der Leitfaden für mehr Agilität im Unternehmen

Die Arbeitswelt ist im Wandel!
Nicht nur die Einhörner agiler Arbeitsformen aus dem Silicon Valley, auch deutschsprachige Unternehmen sammeln positive Erfahrungen mit Agilität.
Unter wohlklingenden Titeln wie „Leadership 20XX“ (Beispiel Daimler) oder „New Way of Working“ (Beispiel Axa) starten sie Initiativen, um ihre Arbeitswelten der Zukunft zu gestalten. IN diesem Artikel zeigen wir dir, dass nicht nur die großen Konzerne, sondern auch der klassische Mittelstand mitmachen kann. Das Thema agile Arbeit ist für uns alle wichtig.

Erste Näherung an agile Arbeitsformen

Von Scrum und Kanban über Design Thinking und DevOps bis Holacracy: Die Welt agiler Arbeitsformen bringt neben neuen Vorgehensmodellen und Methoden auch eine neue Sprache.

Seitdem Scrum und Kanban sich in der IT etablieren, werden diese Vorgehensmodelle häufig mit agiler Arbeit gleichgesetzt. Aus diesen neuen Formen der Zusammenarbeit ist in den vergangenen Jahren ein ganzheitliches System gereift, das weit über die beiden Vorgehensmodelle hinausgeht.
Was mit Heim- und Fernarbeitsplätze (heute: Homeoffice) oder Open-Space-Raumkonzepten begann, wurde um Führungs- und Organisationsmodelle, Gehaltssysteme und weitere Komponenten erweitert.
Agile Unternehmen verändern die Zusammenarbeit auf allen hierarchischen Ebenen und in allen Fachbereichen. Dabei geht es nicht nur um die Methoden im Einzelnen, sondern es wird vor allem ein agiles Mindset – eine Haltung – benötigt, die hierarchiefreie Arbeit auf Augenhöhe, Selbstorganisation und Selbstführung möglich macht.
Erst das Mindset bringt die nötigen Freiräume, lässt ein Team Verantwortung übernehmen und eine sonst selten anzutreffende Leidenschaft für ihr Thema entwickeln.

Agile Arbeit ist primär geprägt durch kollaborative Arbeitsformen (Unternehmen beziehen Externe in ihre Prozesse ein), die dazu dienen, Innovations- oder Entwicklungspotenziale zu identifizieren und zu einer Lösung mit möglichst hoher Akzeptanz zu überführen.
Ob im agilen Projektmanagement mit Scrum oder PRINCE2 Agile, im Innovationsmanagement mit Design Thinking oder mit agilen Organisationsformen wie Holacracy, es geht immer um agile Teams, die sich aus Experten verschiedener Disziplinen zusammensetzen, um in kollaborativer Zusammenarbeit die Probleme einer definierten Personengruppe zu lösen.

Sie übernehmen zusammen Verantwortung für das Produkt oder die zu erbringende Dienstleistung, lernen von ihren Kunden und treffen alle nötigen Entscheidungen eigenständig. Mit agiler Arbeit können Unternehmen und Organisationen bis zu 60 % erfolgreicher sein als Teams in einer weisungs- und linienorganisierten Arbeitswelt.
Agile Arbeit hilft dabei, Projekte, fortlaufende Entwicklungen oder BAU (Business as Usual, Regelarbeit) in einem Umfeld stetiger Veränderung zu managen. Wann immer es nicht um die Identifikation oder Entwicklung neuer Lösungen, sondern um die Optimierung beständiger Produktionsprozesse geht, werden in agilen Organisationen häufig Modelle und Methoden aus dem Lean Management angewendet.
Da die Übergänge oftmals fließend sind, herrscht bei der Definition agiler Arbeit naturgemäß Unschärfe. Demzufolge hat die Community neue Bezeichnungen wie „Arbeit 4.0“, „Neue Formen der Zusammenarbeit“ oder „New Work“ entwickelt, in denen sowohl agile Arbeit, als auch Lean Management zusammengefasst werden.

Agile Arbeit und Vorgehensmodelle

Wird der Begriff der agilen Arbeit benutzt, sind oftmals Vorgehensmodelle wie Scrum, Kanban oder Design Thinking gemeint. Auf operativer Ebene gibt es allerdings noch andere Modelle, nach denen Teams vorgehen können, um ihre Ziele zu erreichen.
Statt eine einzelne Methode anzuwenden, erhalten Teams mit diesen Vorgehensmodellen umfassende Werkzeugkoffer, Praktiken und Prinzipien – ergänzende Leitplanken für die verschiedenen Ebenen der Zusammenarbeit.

Mit Agilen Prinzipien und Werten erhalten die Teams praktische Orientierungshilfen, nach denen sie im Alltag agieren sollen.
Die Agile Methoden der Frameworks bieten konkrete Werkzeuge, die dem Team zur Lösung einer konkreten Problemstellung verhelfen.
Jedes Vorgehensmodell hat verschiedene agile Praktiken und Rituale, die im Alltag für eine bessere Zusammenarbeit sorgen sollen.
Agile Teams arbeiten kontextabhängig mit unterschiedlichen Vorgehensmodellen. Ändert sich im Laufe der Entwicklung der Kontext des Teams – zum Beispiel, weil eine neue Produktidee den Product-Market-Fit bzw. MVP (Most Viable Product) erreicht – kann ein Team auch sein Vorgehensmodell wechseln. In einer agilen Organisation mit höherem Reifegrad treffen Teams diese Entscheidung vollständig selbstorganisiert.

Agile Arbeit und Organisationsstruktur

Wenn Organisationen entscheiden (oder durch Kunden und/oder Markt gezwungen werden) im größeren Rahmen agil zu arbeiten, wird der Prozess zur Einführung der Methoden und Kulturveränderung agile Transformation (Workshop) genannt.
In diesem Prozess treten in einer wachsenden Anzahl agil arbeitender Mitarbeiter:innen schnell besondere Herausforderungen auf. Während nach einiger Zeit einzelne Teams z. B. nach Scrum arbeiten, werden andere Bereiche noch nach tayloristischen Prinzipien und Praktiken agieren.

Auf dem Weg zur agilen Organisation wandeln sich Unternehmen in der Folge neben den Formen der Zusammenarbeit auch in den Bereichen Führung und Organisationsstruktur:
Teams übernehmen schrittweise Managementaufgaben, hin zur vollständigen Selbstführung.
Manager erhalten ein neues Rollenverständnis für agile Führungskräfte.
Agile Organisationsformen wie SAFe, Holocracy oder das Spotify Model werden eingeführt.

Business Agility kann agile Arbeitsweisen ergänzen

Mit Business Agility (Begriff geprägt von Jim Robert Highsmith, erhältlich bei Amazon) lassen sich die Barrieren zwischen agilen und nicht agilen Teams überbrücken. Die Linien- oder Matrix-Organisation wird in diesem Prozess durch eine deutlich flexiblere Netzwerkstruktur ersetzt, die erst durch selbstgeführte Teams möglich wird.
Ein Beispiel für diese Entwicklung ist der niederländische Pflegedienst Buurtzorg, in dem sich über 10.000 Pfleger:innen ohne einen einzigen Manager organisieren. Auch bei Haier, einem chinesischen Hersteller arbeiten 70.000 Mitarbeiter selbstorganisiert. Der Gründer von Haier Zhang Ruimin hat ein einzigartiges System entwickelt, um den Konzern in rund 4.000 Mikro-Unternehmen mit eigener wirtschaftlicher Verantwortung aufzuteilen.

Wann macht agiles Arbeiten Sinn?

Seit einigen Jahren machen sich immer mehr Unternehmen auf, Agilität anzuwenden. Waren anfangs noch einige Branchen oder Bereiche ausgeschlossen, gibt es heute nahezu keine Disziplin mehr, in der agile Methoden und Prinzipien nicht angewendet werden. Es gibt Beispiele von kleinen Unternehmen über mittelständische Unternehmen bis Konzernen.
Agile Arbeit findet jedoch nicht nur in Unternehmen statt. Auch öffentliche Einrichtungen, wie die Evangelische Schule Berlin Zentrum, die Essener Wirtschaftsförderung und sogar die US Navy verändern ihre Führung, Struktur und Formen der Zusammenarbeit. Weltweit gibt es unzählige Beispiele für agile Unternehmen.

Einige Gründe für agiles Arbeiten

Mitte des 19. Jahrhunderts kam die industrielle Revolution mit Dampfmaschinen, Elektrizität und einer Erhöhung der Mobilität. Die Automatisierung der Fertigung und neue Transportmöglichkeiten gaben Unternehmen Zugang zum Massenmarkt und damit ein enormes Wachstum. Es war die Geburtsstunde des Taylorismus – auf dessen Fundament unsere heutige Arbeit beruht. Doch seitdem haben sich vier relevante Rahmenbedingungen verändert:

• Die Ausbildung in Hochschulen und Betrieben wird standardisiert.
  Auf diese Weise ist das Bildungsniveau für Fachkräfte und die Anzahl an Akademikern im Vergleich deutlich gestiegen.
• Automatisierung insb. bei Standardarbeiten wird weitergetrieben.
  In Folge werden sich bis 2030 55 % der Berufe im Kern mit kreativen statt mit händischen Aufgaben befassen (vgl. McKinsey).
• Das Internet of Things ermöglicht fast jedem, innovativ zu sein.
  Jeden Tag entstehen neue Produkte und damit Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle.
• Globale Märkte verbinden Unternehmen und Kunden weltweit.
  Angebote können europa- und weltweit gestellt werden, allerdings steigt damit auch die Zahl der Wettbewerber.

Vor diesem Hintergrund werden die Märkte zunehmend dynamischer und die Rahmenbedingungen für Unternehmen angesichts stetig steigender Veränderungen schwieriger. Dieser Verstärkung kommt im Begriff VUCA World heraus:

“VUCA” ist ein Akronym, das sich auf “volatility” (“Volatilität“), “uncertainty” (“Unsicherheit“), “complexity” (“Komplexität“) und “ambiguity” (“Mehrdeutigkeit“) bezieht.
Um Unternehmen zukunftsfähig zu halten, müssen sie ihre Anpassungsfähigkeit – nachhaltig – steigern. Teams und Führungskräfte müssen lernen, mit den komplexen Marktveränderungen der VUCA-Welt umzugehen.
Das Ziel agiler Arbeitsweisen und Strukturen muss es sein, die Organisation konsequent auf den Kunden auszurichten und sie zu befähigen, schneller auf Veränderungen zu reagieren.

Die 10 Vorteile agiler Arbeit

Mit Einführung von agilen Methoden, Prinzipien und Strukturen ergeben sich diverse Vorzüge für Unternehmen.
Das sind die 10 wichtigsten Vorteile agiler Arbeit (Liste ist sicher nicht vollständig und kann von anderen anders gewichtet werden):

Wirtschaftlich erfolgreicher
Studien zeigen, dass agile Organisationen ihre Leistungsfähigkeit zwischen 15 % (Agile Starter) bis 60 % (reife Agilisten) steigern können. Der Agile Performer Index (von 2017) stellt bei Unternehmen im Schnitt eine Performance-Steigerung von 44 % gegenüber dem nicht agilen Wettbewerb fest.

Time-to-Market reduzieren
Teams mit agilen Vorgehensmodellen können aufgrund ihrer Selbstorganisation in Kombination mit deren Interdisziplinarität schnellere Entscheidungen treffen. Sie agieren deutlich effektiver und sorgen dafür, dass Zeitverschwendung (engl.: waste) und damit Entwicklungszeiten reduziert werden.

(Unproduktive) Aufwände reduzieren
Agile Arbeit reduziert die Aufwände für Führung, Abstimmungen und Meetings. Angesichts dessen werden Teams nicht nur schneller, sie verbringen auch mehr Zeit mit operativer Arbeit.

Kundenanforderungen (besser) erfüllen
Agile Teams arbeiten näher am Kunden. Sie sammeln Daten, führen Interviews und Markttests durch. Sie sind für ihre Kunden ansprechbar und erhalten offenes und ungesiebtes Feedback. So können sie die Anforderungen besser verstehen und entwickeln Lösungen mit höherer Akzeptanz.

Höhere Reaktionsfähigkeit
Die iterative Arbeit in kurzen Zyklen ersetzt die lange Front-Up Planung traditionell geführter Projekte. Agile Teams können mit den neuen Vorgehensmodellen jederzeit ohne Mehraufwand auf veränderte Situationen reagieren und die Prozesse im Sinne des Projekterfolges anpassen.

Mitarbeitermotivation steigern
Die Freiräume agiler Arbeit ermöglichen es dem Team, Verantwortung zu übernehmen und sich mit den getroffenen Entscheidungen zu identifizieren. Mit einer kundenzentrierten Vision wird Arbeit sinnstiftend und fördert die Motivation jeden einzelnen Teammitglieds zu außergewöhnlichen Leistungen.

Bessere Talente gewinnen und halten
Agile Unternehmen bestätigen immer wieder, dass ihre Arbeitsweisen wie ein “Magnet” auf herausragende Talente wirken.

Fluktuation senken
Mitarbeiterbindung funktioniert in agilen Organisationen anders (vgl. Haufe). Statt auf Gehälter und Karrierechancen, achten die (neuen) Mitarbeiter in Organisationen eher auf das Führungsverhalten, persönliche Entwicklung und das Betriebsklima. Bei konsequenter Umsetzung agiler Prinzipien senkt sich somit die Fluktuation automatisch.

Ausfälle durch Krankheit senken
Viele agile Organisationen berichten von deutlich niedrigeren Krankheitsraten. Das Sozialministerium Belgiens hat nach eigenen Angaben sogar die niedrigste Krankheitsrate des ganzen Landes.

Spaß haben oder steigern
Die agile Arbeit nimmt den Druck anderer Führungsstile von den Teams. Auch die Ungebundenheit in Bezug auf Arbeitszeiten und -orte, weniger Politik in der agilen Kultur sowie die oftmals angenehmere Arbeitsumgebung (Beispiel Trivago) sorgen für eine deutlich höheren Spaßfaktor bei der Arbeit.

So kann agile Arbeit in der Praxis funktionieren

Die große Welt der agilen Arbeitsweisen ist ein schier unendliches Feld von Begriffen, Werkzeugen, Tools und Frameworks.
Generell sollte agile Arbeit nicht auf einige ausgewählte Methoden reduziert werden, sondern vor allem die Prinzipien betrachtet werden.

Es mag anfänglich ein wenig sonderbar klingen, aber:
Erfolgreiche agile Teams sind nicht wegen des Einsatzes von Scrum oder dem Business Model Canvas erfolgreich.
Sie sind erfolgreich, weil sie die richtige Haltung (Mindset) haben und ein gemeinsames Verständnis von Arbeit auf Augenhöhe entwickelt haben.
Die Devise „Prinzipien über Praktiken“ stimmt – ein erfolgreiches Team wird sich die richtigen Methoden wählen, nicht aber der Methoden wegen erfolgreich sein.

Agilität lässt sich am besten in der Praxis erleben. Sollten Sie kein Unternehmen besuchen können oder wollen, lesen Sie einfach hier weiter.
In diesem Kapitel erhalten Sie einen großen Überblick zu Prinzipien, Vorgehensmodellen, Methoden und Praktiken. Selbstverständlich können wir dabei nicht alles beschreiben. Wir konzentrieren uns auf die Bereiche, die den Mittelstand stärker macht.

Prinzipien agiler Teams und Organisationen

Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup, DevOps – jedes Framework (dt.: Ordnungswerk) hat, folgt eigenen Prinzipien.
Oftmals gibt es Überschneidungen, da die agilen Vorgehensmodelle alle mit einer ähnlichen Haltung entstanden sind – so werden oft Prinzipien miteinander ergänzen oder je nach Kontext priorisieren.
Schmelztiegel von Werten und Prinzipien war das 2001 veröffentlichte Agile Manifest.

Agiles Manifest für die Softwareentwicklung

Die wohl bekannteste Aufstellung agiler Prinzipien ist das Agile Manifest (Manifesto for Agile Software Development).
Es ist der Schmelztiegel unterschiedlicher Framework wie Scrum oder Extreme Programming (XP). Als Fundament gibt es Teams mit seinen 4 Leitsätzen und 12 Prinzipien eine klare Anleitung für Entscheidungen im Alltag. Auch wenn das agile Manifest im Umfeld der Softwareentwicklung entstanden ist, wird es heute in vielen anderen Branchen angewandt. Die Werte und Prinzipien definieren den Fokus der agilen Arbeit. Die 4 Werte lauten:

• Individuen und Interaktionen werden höher geschätzt als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software wird höher geschätzt als eine umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber wird höher geschätzt als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung wird höher geschätzt als das Befolgen eines Plans

Indem Teams den Ideen des Manifests folgen, konzentrieren sie sich konsequent auf den zu erbringenden Wert. Auch die Prinzipien des agilen Manifests sind ganz klar auf die Produktion von Wert ausgerichtet. In 12 Punkten werden die wichtigsten Aspekte der Zusammenarbeit eines Scrum-Teams definiert:

• Prinzip
  Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
• Prinzip
  Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
• Prinzip
  Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
• Prinzip
  Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
• Prinzip
  Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
• Prinzip
  Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
• Prinzip
  Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
• Prinzip
  Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
• Prinzip
  Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
• Prinzip
  Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.
• Prinzip
  Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
• Prinzip
  In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Design Thinking

Design Thinking, das Framework für kundenzentrierte Innovation, ist in den letzten Jahren in vielen Unternehmen angekommen.
Es ist neuer und modernen als das Agile Manifest, setzt aber dessen Gedanken fort.
Design Thinking ist ein agiles Vorgehensmodell mit sieben Prinzipien. Sie liefern den Rahmen, nach denen sich Teams bei ihrer Arbeit organisieren und ihre Methoden auswählen können:

Die Bedürfnisse des Nutzers im Zentrum

Gute Produkte und erfolgreiche Unternehmen entstehen, indem sie “echte” Bedürfnisse erfüllen.

Fail early & often

Indem wir uns erlauben, Fehler zu machen und auch einmal Unsinn zu produzieren, gehen wir leichter neue Wege, probiere mutige Ideen aus.

Diverse Teams

Bring alle Perspektiven zusammen, die einen relevanten Beitrag auf ein komplexes Thema bieten können, dadurch können sich neue Perspektiven, Synergien und Ideen ergeben.

Moderiere den Prozess

Gerade die unterschiedlichen Perspektiven sorgen für viel Blabla … dieses muss moderiert, gelenkt und kanalisiert werden.

Timeboxing

Lieber kurze Arbeitsphasen mit klarer Zeitbegrenzung (engl.: timebox) und dafür häufigere Phasenwechsel.

Denke mit den Händen

Der rationale Verstand ist beschränkt. Das Unbewusste kann noch viel mehr. Lass es dich unterstützen! Übrigens auch: Frag dein Herz, denke mit Füßen, lass deinen Körper Ideen ausdrücken!

Spiele mit Kreativitätstechniken (vgl.: Karl Hosang)

Weitere Prinzipien agiler Unternehmen

Durch unsere Coaching- und Seminararbeit, genauer gesagt unser Mitwirken in Projekten ist uns sehr deutlich geworden, dass Unternehmen nie das gleiche Set an agilen Methoden einsetzt. Es gibt sogar in vielen Fällen Individualisierungen von Standards.
Wir haben allerdings sieben Prinzipien beobachtet, die sie in unterschiedlichen Ausprägungen leben.

7 Prinzipien agiler Organisationen

• Werten zu folgen ist wichtiger als (sich ausschließlich) betriebswirtschaftlichen Erfolg
• Kurzfristig Wert für den Kunden zu liefern ist wichtiger, als die perfekte Planung anzustreben
• Netzwerke aus multifunktionalen Mitarbeiter:innen bzw. Teams sind wichtiger als hierarchische Strukturen
• Spaß und Vertrauen sind wichtiger als Druck und Kontrolle
• Flexible Rollen sind wichtiger als Titel und Tätigkeitsbeschreibungen
• Transparenz ist wichtiger als Domänenwissen
• Wissen über den Kunden ist wichtiger als fachliches Wissen

Agile Vorgehensmodelle

Vorgehensmodelle (auch Frameworks genannt) helfen bei der Strukturierung der Arbeit auf operativer Ebene. Sie liefern Teams die nötigen Methoden, Prinzipien und Praktiken, um auf ein Ziel hinzuarbeiten.
Ein agiles Framework kann entweder iterativ (kurze, ich wiederholende Arbeitszyklen wie bei Scrum) oder linear (organisiert als Produktionskette wie bei Kanban) sein.

Agile Vorgehensmodelle nach Arbeitsbereich

Von Führungskräften und Fachexperten wird oftmals die Frage gestellt: „Welche agilen Vorgehensmodelle sind für unsere Abteilung oder unseren Standort sinnvoll?“ Hier hilft es, die Vorgehensmodelle mithilfe der Stacey Matrix nach zwei Faktoren einzuordnen:

• Anforderungen
  Hat das Team vollständige Klarheit über die zu lösenden Probleme? Sind die weiteren Anforderungen an eine Lösung bekannt und lösbar?
• Lösung
  Hat das Team einen sicheren Lösungsweg für die durchzuführenden Aufgaben? Ist das zur Lösung der Aufgabe notwendige Wissen vorhanden?

Auf Basis dieser zwei Kriterien werden Aufgaben als einfach, kompliziert, komplex und chaotisch eingeordnet.
Wir haben diese Überlegungen in eine Matrix gegossen, die die entsprechenden Frameworks nach der Ausgangslage einordnen.

Von chaotischen zu komplexen Umfeld: Agile Arbeit und Innovationsmanagement

Agile Arbeit beginnt meist mit Aufgaben, bei denen sowohl die Anforderungen, als auch die Lösungsmöglichkeiten sehr unklar sind: im Innovationsmanagement.
Für diesen Arbeitsauftrag gibt es einige Modelle mit dem Fokus auf den schnellen Aufbau von Wissen (Empirie) und die Entwicklung von kleinen Prototypen.
Sie liefern die richtigen Ansätze, wenn nur eine Stakeholder-Gruppe – der Kunde – und ein grober Problem-Skope definiert sind.
Ziel aller agilen Innovationsmodelle ist es, das hohe Risiko des Scheiterns zu minimieren, nicht auszuschließen. Hierzu wird einerseits der Kunde in den Prozess integriert, andererseits dafür gesorgt, dass in kürzester Zeit ein nachvollziehbares, durch Kunden und weitere Stakeholder bewertbares Ergebnis entsteht.
Ein praktisches Beispiel, wie agile Arbeit im Innovationsmanagement aussehen kann, zeigt das Innovation Lab der US-Kaufhauskette Nordstrom.

Agiles Arbeiten und Ambidextrie

Anders als oftmals vermutet ist agiles Innovationsmanagement nicht auf die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung begrenzt. Bedingt durch die schnelle Weiterentwicklung von Technologien, Kundenbedürfnissen und den steigenden Marktdruck müssen auch etablierte Bereiche häufiger hinterfragt werden als noch vor wenigen Jahren. Auch die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung bringt neue Potenziale in alle Branchen und Unternehmensbereiche, sodass neben dem Tagesgeschäft auch Möglichkeiten zur Weiterentwicklung genutzt werden müssen. Die Parallelisierung der Wertschöpfung des Bestehenden und Erkundung von Neuem nennt man Ambidextrie. Vor diesem Hintergrund machen die agilen Vorgehensmodelle des Innovationsmanagements auch in etablierten Bereichen eines Unternehmens Sinn.
Damit komplizierte oder komplexe Aufgaben erfolgreich gelöst werden, braucht es in der Regel ein Team aus Experten. Ab drei Personen steigt der Abstimmungsaufwand exponentiell und die Arbeit muss organisiert werden, damit es nicht zu Missverständnissen und/oder unbrauchbaren Lösungen kommt. Das agile Projektmanagement ist hauptsächlich durch die zwei Vorgehensmodelle Scrum und Kanban geprägt. Es gibt jedoch auch Mischformen und Einflüsse aus anderen Bereichen.

Agile Methoden im Überblick

Agile Methoden haben ihren Ursprung in vielen unterschiedlichen Disziplinen und sind oft nicht direkt für die agile Arbeit entwickelt worden.
Marktforschung, Service- und UX Design, Architekturen, Prozessoptimierung und die Softwareentwicklung haben zu vielen Werkzeugen und Methoden beigetragen.

Tool, Werkzeuge, Methoden

Einige dieser Tools wollen wir hier benennen. Die Liste muss unvollständig sein, wird aber von uns nachgehalten.

• Team-Fokus definieren und Arbeit organisieren
• Verantwortlichkeiten klären
• Neues Wissen und/oder Anforderungen erheben
• Wissen und/oder Anforderungen strukturieren
• Ideen entwickeln
• Prototypen entwickeln
• Entscheiden und priorisieren
• Fortschritt messen
• Lösungsansätze testen
• Kommunikation verbessern
• Zusammenarbeit verbessern
• Aufwände und Budgets planen
• Wertschätzung geben

Agile Rituale und Artefakte

Neben den Methoden sind die
Arbeitsergebnisse – in Scrum Artefakte genannt – und
Ereignisse – in Scrum Events genannt –
entscheidende Komponenten für die erfolgreiche Arbeit mit agilen Vorgehensmodellen.

Agile Praktiken fließen als Rituale in die tägliche Arbeit ein. Oftmals stammen sie aus einem spezifischen Vorgehensmodell wie Scrum, können jedoch auch ohne Modellbezug genutzt werden.
Agile Artefakte sind meist visuelle Hilfsmittel, die in Form von Boards, Checklisten oder Grafiken genutzt werden. Es ist besonders darauf hinzuweisen, dass Artefakte zumeist Low Tech (also ohne EDV Unterstützung) angefertigt und verteilt werden.

Daily Standups

Ein typisches Ritual sind Daily Standups, ein tägliches Treffen, mit dem alle Teammitglieder ihre Arbeit transparent machen.
Dabei stehen alle Mitglieder eines agilen Teams zu einem definierten Zeitpunkt für maximal 15 Minuten (bei Scrum) zusammen und sprechen über aktuelle Themen. Vor allem Hindernisse (Impediments) sollen angesprochen werden, damit die Produktivität durch sie nicht gemindert wird.
Ist ein Thema zu groß oder irrelevant für die gesamte Gruppe, sprechen sich die Beteiligten direkt im Anschluss an das Treffen ab.

Story Points und Velocity

Auch agile Teams messen ihre Arbeit. Sie versuchen, die eigene Effizienz und Effektivität selbstorganisiert zu steigern oder den aktuellen Arbeitsstatus zu erheben.
Hierzu werden die Aufwände zu erledigender Aufgaben in einem Planungstreffen, (in Scrum: Planning Meeting), durch das Team in Story Points übersetzt. Je komplexer eine Aufgabe, desto mehr Story Points erhält sie.
Zum Ende einer Iteration wird mithilfe der Story Points die eigene Arbeitsgeschwindigkeit, die Velocity, gemessen.
Eine Erhöhung der Velocity kann nur erfolgen, wenn das Team besser zusammenarbeitet.

Retrospektiven

Bei den Vorgehensmodellen Scrum und Kanban findet ein regelmäßiger Austausch über die Zusammenarbeit des Teams statt. Die sogenannten Retrospektiven haben das Ziel, Probleme der Gruppe frühzeitig sichtbar zu machen, sodass keine Konflikte entstehen und Barrieren ohne Hilfe von außen beseitigt werden.
In manchen agilen Organisationen finden ebenfalls unternehmensweite Retrospektiven statt, die sich der Team-übergreifenden Zusammenarbeit und den vom Unternehmen gestellten Rahmenbedingungen widmen.

Workshops statt Meetings

Agile Teams arbeiten nach dem Prinzip der Kollaboration. Damit Arbeitsergebnisse eine höhere Qualität haben, weniger Fehler beseitigt werden müssen und alle Anforderungen korrekt berücksichtigt sind, haben agile Teams verschiedene Praktiken in ihren Alltag aufgenommen (in Scrum z. B. Definition of Ready, Definition of Done).
Regelmäßige Meetings, in denen viel gesprochen oder geplant, aber nur selten verwertbare Ergebnisse produziert werden, finden in agilen Teams weniger statt als in anderen Methoden wie der sequenziellen Projektarbeit.
Für eine konzentrierte Zusammenarbeit werden eher Workshops organisiert. In diesen wird mit möglichst allen relevanten Stakeholdern gemeinschaftlich und auf Augenhöhe an einem Thema gearbeitet. Workshops sind immer strukturiert geplant und basieren auf agilen Methoden. Sie werden moderiert (in Scrum durch den Scrum Master) und haben verwertbare Arbeitsergebnisse als Ziel.

Agile Organisationsstrukturen und -modelle

Mit steigendem Reifegrad startet die agile Organisationsentwicklung.
Sie ersetzt oder ergänzt Linien- oder Matrixstrukturen und sorgt unter anderem dafür, dass Wissenssilos aufgelöst werden.

Scrum of Scrums, Nexus, LeSS und SAFe

Insbesondere für Unternehmen, die ihre Lösungen mit einer wachsenden Gruppe von Scrum-Teams weiterentwickeln, haben sich in den letzten Jahren Vorgehensmodelle zur Skalierung in der Organisation entwickelt. Ob mit dem Scrum of Scrums, Nexus oder Large Scaled Scrum (LeSS) all diese Frameworks geben agilen Organisationsentwicklern eine Blaupause für größere Scrum-basierte Organisationen.
Das häufig genannte Scaled Agile Framework (SAFe) ist ein Framework für die Organisation weltweit agierender Unternehmen.

Micro-Factories und RenDanHeYi

Andere Unternehmen entwickeln agile Organisationsstrukturen und -modelle. Sie wollen mit ihnen die Prinzipien, Methoden und Praktiken neuer Arbeitsformen skalieren.
Dabei strukturieren diese agilen Unternehmen sich zunehmend in kleinere, autonome Einheiten: Micro-Factories. Diese kompakten Einheiten agieren nicht nur auf Entscheidungsebene der täglichen Aufgaben selbstgeführt, sie übernehmen zudem wirtschaftliche Verantwortung für sich.
Haier, der chinesische Hersteller für Weiße Ware, schafft in seinem RenDanHeYi-Modell ein klares, skalierbares System von Mikrounternehmen.
Wörtlich bezieht sich „Ren“ auf jeden Mitarbeiter, „Dan“ auf die Bedürfnisse jedes Nutzers und „HeYi“ bezieht sich auf die Verbindung zwischen jedem Mitarbeiter und den Bedürfnissen jedes Nutzers.
Das Unternehmen mit rund 70.000 Mitarbeitern hat ein Netzwerk aus rund 4.000 dieser Microenterprises geschaffen. Jede dieser Einheiten wirtschaftet mit seinen Produkten oder Dienstleistungen eigenständig.

Holocracy und Soziokratie

Im Zuge der Skalierung von Agilität in Unternehmen gehört Holocracy (dt.: Holokratie) zu den häufiger eingesetzten Organisationssystemen. Holocracy ist eine Variante des bereits 1945 durch Kees Boeke entwickelten Managementsystems Soziokratie, das heute unter der Bezeichnung Sociocracy 3.0 geführt wird. Da beide Varianten des Organisationsmodells, Holocracy und Sociocracy 3.0, mit agilen und leanen Prinzipien kompatibel sind, trifft man sie verstärkt agilen Organisationen an.

Spotify Model bzw. Spotify Engineering Culture

Bereit 2014 veröffentlicht der schwedische Agile Coach Henrik Kniberg zwei Videos zur agilen Kultur beim Anbieter von Musik-Streaming-Diensten Spotify.
Kniberg, der am Modell mitgearbeitet hat, zeigt, wie autonome Teams bei Spotify ihre Zusammenarbeit in Squads, Tribes und Chaptern organisieren.

Agile Arbeit im Unternehmen einführen

Um den agilen Reifegrad eines Pioniers wie Haier in China zu erreichen, braucht es viel Zeit.
Entscheidende Faktoren sind die Größe des Unternehmens, die bisherige Unternehmenskultur und wie viel Erfahrung die Organisation bereits jetzt mit agilen Prinzipien, Methoden und Praktiken hat. Die Agile Heroes helfen dir gerne dabei, agile Methoden und Herangehensweisen in deinem Unternehmen einzuführen.