Woran scheitern Agile Transformationen und was können wir daraus lernen?

Agile Transformationen scheitern leider manchmal. Wie bei jedem Change-Prozess kann das auch hier passieren. Woran das liegt und was wir aus gescheiterten agilen Transformationen lernen können, haben wir hier für dich aufbereitet. Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Buch „Agilität? Frag doch einfach!“ von Roman Simschek und Arie van Bennekum.

Agile Transformationen starten häufig mit großen Erwartungen, die im Lauf der Zeit dann aber nicht oder nicht vollständig erfüllt werden. Im Sinne einer gesunden Lern- und Fehlerkultur würde man sagen, dass man nicht scheitert, solange man dazulernt, und es in der Folge besser macht. Aus Fehlern wird man klug, darum ist einer nicht genug. Und einmal ist keinmal, aber zweimal ist einmal zu viel. Fehlendes Mindset, fehlendes Commitment und fehlendes Empowerment sind Gründe dafür, warum Agile Transformationen nicht laufen wie erwartet. Nutzen wir die Lernchancen, die sich daraus ergeben.

Fehlendes Mindset

Wenn versucht wird, von heute auf morgen agil zu arbeiten, stößt dieses Vorhaben häufig auf Schwierigkeiten. Das neue Arbeiten mit agilen Methoden passt nicht zur existenten Kultur. Es fremdelt und gibt Widerstand. Agilität bedeutet nicht nur die Einführung agiler Frameworks in den bisherigen Arbeitskontext („Handeln“), sondern auch und vor allem eine Änderung von Organisationskultur und Mindset („Denken“). Agilität ist in erster Linie eine Geisteshaltung und keine Methode. Diese Geisteshaltung gilt es über die Zeit zu entwickeln.

Agiles Arbeiten ist in vielen Bereichen das Gegenteil von Taylorismus. Ein wesentlicher Punkt ist die in der Agilität angestrebte Selbstorganisation von Individuen und Teams, die im Widerspruch zum im Taylorismus vorherrschenden „command an control“ steht. Wo althergebrachte Hierarchien, feste Budgets, das Führen über KPIs und tägliches Reporting an das Management gelebte Praxis und somit typische Merkmale des Taylorismus stark im Unternehmen verhaftet sind, gelingt es vielleicht, einzelne Teams oder Bereiche agiler aufzustellen. Es entsteht aber noch keine kundenzentrierte, wertschöpfungsorientierte Ablauforganisation mit einem Abbau zentraler Steuerung zugunsten der Selbstorganisation agiler Einheiten vor Ort.

Damit Freiheit nicht zu Chaos wird, braucht Selbstorganisation agiler Teams den Rahmen eines Regelwerks, um die Kommunikation und Kooperation zwischen den Handelnden zu steuern. Ein agiles Framework löst aber noch keine Probleme. Es macht sie aber häufig sichtbar. Die eingesetzten Methoden müssen dabei vor allem zur gewünschten Arbeit passen und es darf nicht die Arbeit in das gewünschte Framework hineingepresst werden. Das Regelwerk sollte auch nicht „klassisch“ vom Management vorgegeben sein, sondern „agil“ in Selbstorganisation zwischen den Beteiligten ausgehandelt, immer wieder auf seine Zieldienlichkeit überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Selbstorganisation heißt, sich selbst organisieren zu dürfen und zu können.

Bei der Agilen Transformation braucht es Vertrauen in die Kompetenzen der beteiligten Mitarbeiter und psychologische Sicherheit. Hier geht es im Gegensatz zum Best-Practice-Ansatz, der bei komplizierten Problemen ausreichen mag, darum, im Rahmen der empirischen Prozesskontrolle Experimente für komplexe Probleme zu wagen, die Ergebnisse transparent zu teilen, zu analysieren und die richtigen Schlüsse zu ziehen, um im nächsten Schritt noch besser zu werden. Es geht um „being the best in getting better“ und um Effektivität („doing the right things“) anstatt um Effizienz („doing the things right“).

Fehlendes Commitment

Auf Seiten des Managements und bei vielen Führungskräften besteht oft Unsicherheit ob der vielen Veränderungen. Man weiß nicht, was da auf einen zukommt, und wie es die eigene bisherige Rolle verändert. Aus Angst vor Verlusten von Status oder Kontrolle wird pseudo-agil gearbeitet und es werden ein paar neue Etiketten vergeben, während ansonsten alles beim Alten bleibt. Das fehlende Commitment überträgt sich auf die nachfolgenden Ebenen. Auf der einen Seite werden Mitarbeitern agile Frameworks übergestülpt, auf der anderen Seite aber weiter mit zentraler Planung und Budgetierung und den bestehenden KPIs geführt.

Für eine wirksame Agile Transformation ist es notwendig, dass auch das Management die agilen Werte und Prinzipien befolgt und vorlebt. Sonst gibt kein Role Model, an dem sich die Mitarbeiter orientieren können. In der Agilen Transformation muss agil geführt werden. Es braucht eine gemeinsame Vision und ein Ziel, an denen sich alle ausrichten können. Das schafft Commitment im Management und Commitment unter den Mitarbeitern, so dass alle an einem Strang in die gemeinsame Richtung ziehen. Ansonsten erlahmt der Wandel nach und nach, oder wir erleben ein kurzes Strohfeuer, dass nach kurzer Zeit wieder in sich zusammenfällt.

Fehlendes Empowerment

Werden die Mitarbeiter nicht ausreichend auf das agile Arbeiten vorbereitet, kommt Frust auf, der zu Widerstand führt. Widerstand gegenüber etwas, das ich „soll“, aber nicht „kann“ ist im Übrigen ganz natürlich. Wenn die Angst besteht, für Fehler belangt zu werden, sinkt auch die Bereitschaft, Neues auszuprobieren, dabei Risiken einzugehen oder um Unterstützung zu bitten. Menschen sind Teil des Systems und verhalten sich so, wie es ihnen im jeweiligen Moment sinnvoll erscheint. Es braucht daher neben der Arbeit am Mindset („wollen“) auch ein Kompetenzaufbau im Umgang mit agilen Methoden („können“) und die schon oben angesprochene Lern- und Fehlerkultur.

Die geforderte Selbstorganisation von Individuen und Teams („sollen“) braucht Zeit zum Lernen und Aneignen neuer Fähigkeiten und Gewohnheiten. Dabei ist die Befähigung zur Selbstständigkeit erst einmal aufwendiger, als alles von Vornherein haarklein vorzugeben. Inpect & Adapt trägt dazu bei, dass diese Entwicklung vorangeht und sich die Organisation Schritt für Schritt iterativ darauf hinbewegt. Es wird regelmäßig innegehalten und geschaut, wo man steht und ob die passenden Antworten heute noch die gleichen wie gestern sind, sich die Organisation also agil und ergebnisoffen entwickelt.

Damit Agile Transformation gelingt, braucht es also neben dem passenden agilen Mindset das Commitment insbesondere derer, die als Role Model angesehen werden, und ein Empowerment aller Betroffenen.

Dieser Text war ein Auszug aus dem Buch „Agilität? Frag doch einfach!“ von Roman Simschek und Arie van Bennekum.