Die Einführung von SAFe: Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für agile Transformationen

In einer sich schnell verändernden Geschäftswelt ist Agilität zu einem Schlüsselbegriff für Unternehmen geworden, die flexibel auf Marktveränderungen reagieren möchten. Eine beliebte Methode, um Agilität in großen Unternehmen zu skalieren, ist das Scaled Agile Framework, kurz SAFe. In diesem Artikel möchten wir dir eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Einführung von SAFe vorstellen, um deine agile Transformation zu unterstützen.

Was ist SAFe?

SAFe, das Scaled Agile Framework, ist ein umfassendes Framework, das darauf abzielt, agile Prinzipien und Praktiken in großen Unternehmen zu skalieren. Es bietet eine strukturierte Methode zur Organisation und Koordination von agilen Teams über verschiedene Ebenen hinweg und ermöglicht es Unternehmen, schneller auf Marktveränderungen zu reagieren und Wert für ihre Kunden zu schaffen.

Die Implementation Roadmap von SAFe

Die Implementation Roadmap von SAFe 6.0 besteht aus insgesamt 13 Schritten, die eine klare Struktur für die agile Transformation bieten. Von der Vorbereitung über die Schulung bis hin zur Skalierung auf weitere Teams und die kontinuierliche Verbesserung - die Roadmap bietet eine klare Orientierung für Unternehmen auf dem Weg zur Agilität.

1. Erreichen des Wendepunkts (Reaching the Tipping Point)

Die Einführung des Scaled Agile Frameworks (SAFe) markiert einen Wendepunkt in der Unternehmenskultur, der eine fundamentale Veränderung der Arbeitsweise und Denkweise erfordert. Dieser Wendepunkt wird durch mehrere Schlüsselfaktoren erreicht.

Notwendigkeit des Wandels erkennen

Die Organisation muss die dringende Notwendigkeit des Wandels erkennen, sei es durch eine akute Krise ("brennende Plattform") oder eine proaktive Vision, die eine bessere Zukunft vorhersieht. Eine solche Erkenntnis kann durch eine gründliche Analyse der aktuellen Geschäftspraktiken und externe Einflüsse, wie Marktveränderungen oder disruptive Technologien, gewonnen werden.

Schaffung einer klaren Vision

Eine klare und inspirierende Vision für den Wandel ist entscheidend, um die gesamte Organisation zu mobilisieren. Diese Vision sollte Zweck, Motivation und Ausrichtung vermitteln und eine klare Vorstellung von der gewünschten Zukunft bieten. Sie dient als Leitstern, der alle Aktivitäten und Entscheidungen im Rahmen der SAFe-Einführung lenkt.

Engagement der Führungsebene

Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle dabei, den Wendepunkt zu erreichen und den Wandel voranzutreiben. Sie müssen die Vision kommunizieren, die Dringlichkeit für den Wandel verdeutlichen und eine Führungskoalition formen, die den Wandel unterstützt und vorantreibt. Die Teilnahme an Schulungen wie "Leading SAFe" kann Führungskräfte dabei unterstützen, die erforderlichen Fähigkeiten und das Verständnis für die Umsetzung von SAFe zu entwickeln.

Das Erreichen des Wendepunkts markiert den Beginn einer erfolgreichen Einführung von SAFe in einer Organisation. Durch die Anerkennung der Notwendigkeit des Wandels, die Schaffung einer klaren Vision, das Engagement der Führungsebene und die Bewältigung spezifischer Herausforderungen können Organisationen den Weg zu einer agileren und effizienteren Arbeitsweise ebnen.

2. Schulung von Lean-Agile Change Agents

Der zweite Schritt auf dem Weg zur Einführung von SAFe beinhaltet die Schulung von Lean-Agile Change Agents, die eine entscheidende Rolle bei der Initiierung und Umsetzung des Wandels spielen. Dieser Schritt wird erreicht, nachdem die Organisation den Wendepunkt erreicht hat und die Dringlichkeit sowie die Notwendigkeit für einen signifikanten Wandel klar geworden sind.

Aufbau einer mächtigen Koalition

Eine wirksame Koalition ist unerlässlich, um den Wandel zu unterstützen und voranzutreiben. Diese Koalition setzt sich aus verschiedenen Stakeholdern zusammen, darunter Führungskräfte, Praktiker, Manager und Change Agents. Gemeinsam müssen sie eine gemeinsame Vision für den Wandel entwickeln und die erforderlichen Schritte zur Umsetzung planen.

Schulung von Lean-Agile Change Agents

Die zentralen Akteure bei der Umsetzung von SAFe sind zertifizierte SAFe® Practice Consultants (SPCs), die als interne oder externe Change Agents fungieren. Diese SPCs werden in einem intensiven vier- bis fünftägigen Kurs geschult, der sie darauf vorbereitet, die Implementierung von SAFe zu leiten, Führungskräfte zu schulen und eine Lean-Agile Transformation auf Unternehmensebene zu initiieren.

Einsatz von externen Coaches

Externe SAFe Coaches bieten wertvolle Einblicke und Erfahrungen aus zahlreichen SAFe-Transformationen. Sie unterstützen das interne Transformations-Team und helfen, häufige Implementierungsfehler zu vermeiden.

3. Aufbau eines Lean-Agile Center of Excellence (Create a Lean-Agile Center of Excellence)

Das Lean-Agile Center of Excellence (LACE) ist ein agiles Team, das sich der Implementierung der SAFe Lean-Agile-Arbeitsweise in einem Unternehmen widmet. Ein effektives LACE ist ein wesentlicher Unterschied zwischen Unternehmen, die nur oberflächlich Agilität praktizieren, und solchen, die sich vollständig zu Lean-Agilen Praktiken bekennen und die besten Geschäftsergebnisse erzielen wollen.

Organisationsmodell

Das LACE kann Teil eines aufstrebenden Value Management Office (VMO) sein oder als eigenständige Einheit existieren. Es dient als zentraler Anlaufpunkt für Aktivitäten und als kontinuierliche Energiequelle für Veränderungsprozesse. Die Platzierung des LACE innerhalb der Organisation beeinflusst maßgeblich die Wirksamkeit seiner Aktivitäten.

Verantwortlichkeiten

Das LACE übernimmt fünf Hauptverantwortlichkeiten, darunter die Unterstützung der Transformation, das Verwalten des Transformations-Backlogs, die Förderung von Lean-Agile-Lernen, das Coaching von Führungskräften und die Unterstützung des Lean Portfolio Managements (LPM).

4. Führungskräfte entwickeln (Train Executives, Managers and Leaders)

Erfolgreiche Veränderungen in einer Organisation erfordern starke Führung. Einige dieser Führungskräfte werden direkt und kontinuierlich die Veränderung durch ihre Teilnahme am LACE unterstützen, während andere direkt an der Implementierung von SAFe beteiligt sein werden oder die anderen Akteure in der Transformation leiten, managen und beeinflussen werden.

Anwendung von Lean-Agilen Prinzipien

Führungskräfte müssen die zehn Prinzipien von SAFe verstehen und unterstützen, um den Erfolg der Integration von SAFe in die Organisation zu gewährleisten. Diese Prinzipien bilden das Fundament für eine erfolgreiche Lean-Agile Transformation.

Erwerb neuer Fähigkeiten

Um diese neuen Fähigkeiten zu erlernen, bietet sich der Kurs "Leading SAFe®: Führen des Lean-Agile-Unternehmens mit dem Scaled Agile Framework" an. Dieser zweitägige Kurs vermittelt Führungskräften das SAFe Lean-Agile Mindset, Prinzipien und Praktiken sowie die effektivsten Führungswerte für die Verwaltung der neuen Generation von Wissensarbeitern.

5. Führung der Transformation (Lead in the Digital Age)

Eine kürzlich durchgeführte Studie des MIT, an der über 4.000 Führungskräfte in mehr als 120 Ländern teilnahmen, ergab, dass weniger als 10% der Befragten zustimmten, dass die Führungskräfte ihrer Organisation die richtigen Fähigkeiten haben, um in einer digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. Diese Studie betont, dass die Herausforderungen des digitalen Zeitalters erfordern, dass Führungskräfte sich von vergangenen Verhaltensweisen und Denkweisen entfernen, andere stärken und neue Verhaltensweisen und Kompetenzen entwickeln, die für den Erfolg in modernen Organisationen entscheidend sind.

Führen der Transformation

Führungskräfte in Organisationen, die den Übergang zur Lean-Agile-Arbeitsweise mit SAFe vollziehen, müssen neue Kompetenzen und Praktiken zur Erreichung von Unternehmensagilität entwickeln. In diesem Schritt des Fahrplans werden SPCs den Führungskräften dabei helfen, entlang der drei verschiedenen Dimensionen der Lean-Agile Leadership-Kernkompetenz ihre Grundlage für Veränderungen zu stärken. Zusätzlich werden diese Lean-Agile Leaders durch praktische Anwendung neuer Kommunikationstechniken, Change Leadership und Engagement lernen. SAFe ermutigt Führungskräfte dazu, die Change Leadership-Richtlinien von Dr. John Kotter zu studieren.

Die Schritte im Implementierungs-Fahrplan sind eng mit **Dr. Kotters Change-Beschleunigern **abgestimmt. Diese umfassen:

• Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen
• Eine leitende Koalition aufbauen
• Eine strategische Vision formen
• Eine Freiwilligenarmee einberufen
• Aktion ermöglichen, indem Barrieren entfernt werden
• Kurzfristige Erfolge erzielen
• Beschleunigung aufrechterhalten
• Veränderung institutionalisieren

6. Organisieren um den Wert (Organize Around Value)

Die Organisierung um den Wert erfordert ein tiefgreifendes Verständnis für die Struktur und den Fluss von Wert innerhalb einer Organisation. Dieser Schritt umfasst mehrere wichtige Aktivitäten, die zusammenhängen, um sicherzustellen, dass die Organisation effektiv und effizient daran arbeitet, Wert für ihre Kunden zu schaffen und zu liefern.

Identifizieren der operativen Wertströme

Operative Wertströme sind die Sequenzen von Aktivitäten, die erforderlich sind, um Wert für den Endbenutzer zu schaffen und zu liefern. Diese Schritte können verschiedene Formen annehmen, je nach Art des Geschäfts und der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen. Es ist wichtig, diese Wertströme zu identifizieren, um zu verstehen, wie der Wert innerhalb der Organisation erzeugt wird.

Identifizieren der Lösungen, die die operativen Wertströme verwenden oder bereitstellen

Nachdem die operativen Wertströme identifiziert wurden, ist es wichtig zu verstehen, welche Lösungen benötigt werden, um diese Wertströme zu unterstützen. Diese Lösungen können verschiedene Arten von Technologien, Anwendungen, Systemen oder Prozessen umfassen, die verwendet werden, um den Wert zu schaffen und zu liefern.

Identifizieren der Personen, die die Lösungen entwickeln und unterstützen

Nachdem die Lösungen identifiziert wurden, ist es wichtig zu verstehen, wer in der Organisation für die Entwicklung und Unterstützung dieser Lösungen verantwortlich ist. Dies umfasst die Identifizierung von Teams, einzelnen Mitarbeitern und anderen beteiligten Parteien, die an der Bereitstellung der Lösungen beteiligt sind.

Identifizieren der Entwicklungswertströme, die die Lösungen erstellen

Die Entwicklungswertströme repräsentieren die Sequenzen von Aktivitäten, die erforderlich sind, um die identifizierten Lösungen zu entwickeln und bereitzustellen. Dies umfasst verschiedene Entwicklungsmethoden, Prozesse und Techniken, die verwendet werden, um die Lösungen effektiv zu erstellen.

Realisierung der Entwicklungswertströme in Agile Release Trains (ARTs)

Schließlich werden die Entwicklungswertströme in Agile Release Trains (ARTs) umgesetzt, die als organisatorische Einheiten dienen, um die Entwicklung und Bereitstellung der Lösungen zu koordinieren. Diese ARTs umfassen alle Personen, Teams und anderen Ressourcen, die für die Entwicklung und Bereitstellung der Lösungen benötigt werden, und arbeiten zusammen, um den Wert kontinuierlich zu liefern.

7. Erstellen des Implementierungsplans (Create the Implementation Plan)

Nachdem die Stakeholder ihr neues Wissen aus der Schulung, der Lean-Agile-Mentalität und den Prinzipien angewendet haben, beginnen sie mit der Identifizierung von Strategien zur Implementierung dieses neuen Arbeitsansatzes. Dies führt zum nächsten Schritt, der Erstellung des Implementierungsplans. Hier wird der Plan konkret umgesetzt. Bis jetzt lag der Fokus auf der Konzeptualisierung der Veränderung.

Der nächste Schritt erfordert jedoch reale und greifbare Veränderungen im individuellen und organisatorischen Verhalten. Konkret umfasst die Erstellung des Plans drei Aktivitäten:

• Auswahl des ersten Wertstroms
  Jeder Entwicklungswertstrom, der im vorherigen Schritt identifiziert wurde, ist ein Kandidat für die neue Arbeitsweise. Ein großes Unternehmen bietet viele Möglichkeiten zur Verbesserung, und obwohl es keinen einzigen richtigen Weg gibt, um anzufangen, ist es für viele Unternehmen klug, ein erstes Ziel auszuwählen. Die Auswahl eines Ziels ermöglicht es den neu ausgebildeten SPCs und Führungskräften, ihre volle Aufmerksamkeit und Ressourcen auf einen spezifischen Ausgangspunkt für die SAFe-Implementierung zu richten.
• Auswahl des ersten ART
  Nachdem Organisationen ihren ersten Entwicklungswertstrom identifiziert haben, ist es Zeit, den ersten ART zu generieren, indem sie sich auf den ersten kurzfristigen Erfolg konzentrieren. Dies wird institutionelles Wissen liefern, das auf andere ARTs angewendet werden kann. Manchmal ist der erste Wertstrom auch der erste ART, und es sind keine weiteren Entscheidungen erforderlich. In größeren Entwicklungswertströmen erfordert der nächste Schritt jedoch die aktive Unterstützung vieler weiterer Führungskräfte und anderer Interessengruppen in diesem Wertstrom.
• Erstellung eines vorläufigen Plans für zusätzliche ARTs und Wertströme
  Bevor jedoch mit der Einführung des ersten ART begonnen wird, sollten weitere Überlegungen zur Erstellung eines breiteren Implementierungsplans angestellt werden. Obwohl es noch früh im Prozess ist, können Strategien für die Einführung zusätzlicher ARTs und für den Start weiterer Wertströme bereits Form annehmen. Kurz gesagt, die Veränderung beginnt zu geschehen, und die Anzeichen sind überall zu erkennen. Die Vision wird im Unternehmen kommuniziert, Hauptinteressengruppen stimmen sich ab, und etwas Großes liegt in der Luft, und die Menschen werden darauf aufmerksam.

Bevor der Plan verbindlich wird, ist es wahrscheinlich eine gute Zeit für die Stakeholder, über die bestehende Kultur und das "wie" der größeren Implementierungsstrategie nachzudenken.

Ja, es handelt sich um eine verbindliche Veränderungsinitiative, und die Veränderung ist nicht optional, aber wie sie aufgenommen wird, hängt von vielen Faktoren ab. Eine verordnete Veränderung kann für diejenigen, die am Empfangsende der Entscheidung stehen, oft wenig inspirierend sein. SPCs werden zusammen mit den Führungskräften den Kommunikationsweg und die kulturellen

8. Vorbereitung des ART Launch (Prepare for ART Launch)

Jetzt ist es an der Zeit, die für einen erfolgreichen Start des ART erforderlichen Aktivitäten durchzuführen. Oft führen SPCs die Implementierung der ersten ARTs an, unterstützt von SAFe-geschulten ART-Stakeholdern und Mitgliedern des Lean-Agile Center of Excellence (LACE). Unabhängig davon, wer führt, umfassen die wesentlichen Aktivitäten zur Vorbereitung des Starts Folgendes:

Definieren des ART

Stakeholder haben im vorherigen Schritt den ersten Wertstrom und ART identifiziert. In dieser Phase wird der ART mit ausreichend Detail definiert, um festzustellen, dass es sich um einen potenziellen ART handelt.

Festlegen des ART-Startdatums und des Kadenzkalenders

Das Datum für das erste PI-Planungsevent wird festgelegt, um einen Startpunkt zu schaffen. Die ART-Kadenz, einschließlich der PI- und Iterationslängen, wird definiert.
Schulung von ART-Leitern und Stakeholdern
Die Schulung von ART-Leitern und Stakeholdern, die nicht an einer Leading SAFe-Schulung teilgenommen haben, ist entscheidend für den Erfolg des ART.

Bildung agiler Teams

Die Bildung der agilen Teams, die im ART sein werden, ist ein wichtiger Schritt. Dies kann durch Selbstorganisation oder Managemententscheidungen erfolgen.
Schulung von Product Ownern und Product Managern
Product Manager und Product Owner sind entscheidend für den Erfolg des ART und müssen entsprechend geschult werden.

Schulung der Scrum Master/Team Coaches

Die Scrum Master/Team Coaches sind entscheidend für die dienende Führung und Leistung der agilen Teams und müssen entsprechend geschult werden.
Schulung der Architekten
Architekten spielen eine wichtige Rolle bei der Lösungsentwicklung und müssen entsprechend geschult werden, um die Lösungsarchitektur sicherzustellen.

Bewertung und Weiterentwicklung der Startbereitschaft

Die Schulung von Personen in ihren neuen Rollen und Verantwortlichkeiten ist ein wesentlicher Bestandteil der ART-Bereitschaft, aber zusätzliche Aktivitäten sind erforderlich.

Vorbereiten des ART-Backlogs

Das ART-Backlog wird vorbereitet, um den Umfang des PI und die zukünftigen Funktionen, Nichtfunktionalen Anforderungen (NFRs) und architektonische Arbeit zu definieren.

9. Teams schulen und ART starten (Train Teams and Launch ART)

Jetzt ist es an der Zeit, sich auf die neu identifizierten agilen Teams zu konzentrieren, die den Großteil der Zugmitglieder bilden werden. Diese Teams sind diejenigen, die die für das Unternehmen benötigten Systeme erstellen, daher ist es entscheidend, dass sie vollständig verstehen, was bevorsteht. Sie kommen aus der gesamten Organisation und verfügen über das gesamte Wissen aus den Bereichen Geschäft, Entwicklung, Betrieb, Support und anderen Domänen, um ihre Lösungen zu definieren, zu erstellen, zu testen und bereitzustellen. Um erfolgreich zu sein, müssen sie ihre Rolle im ART verstehen und die Lean- und Agile-Fähigkeiten erlangen, die für ihre sich ändernde Rolle erforderlich sind.

Wahrscheinlich haben einige oder alle noch nie an einer agilen oder SAFe-Umgebung teilgenommen, daher ist die nächste wichtige Aufgabe, alle Teams in der SAFe-Arbeitsweise zu schulen.

Das zweitägige SAFe for Teams (S4T)-Training, welches wir auch anbieten können, ist für diesen Zweck konzipiert. Dieses Team-Building- und Schulungsprogramm bietet eine Einführung in die Agile-Entwicklung, einschließlich einer Übersicht über das Agile Manifest und seine Werte und Prinzipien.

Die Vorteile des Big Room Trainings
In einigen Implementierungen wird das Training teamweise im Laufe der Zeit durchgeführt. Das kann manchmal effektiv sein. Es wird jedoch dringend ein beschleunigter Ansatz empfohlen und bewiesen, der darin besteht, alle Teammitglieder gleichzeitig zu schulen. Diese Praxis hat in der Branche Aufsehen erregt. Viele stellen sich vor, dass mehr als 100 Personen gleichzeitig im Raum trainiert werden und vergleichen dies mit der intimeren Atmosphäre eines kleinen Teams mit einem einzigen Ausbilder und können sich nicht vorstellen, dass dies äquivalente Vorteile bringt.

In Wirklichkeit bietet es jedoch weit mehr Wert, zum Beispiel:

• Beschleunigtes Lernen
• Ein gemeinsames skaliertes Agile-Paradigma
• Kosteneffizienz

Starten des ART
Es gibt viele Möglichkeiten, einen ART erfolgreich zu starten, und für die vorher beschriebenen Bereitschaftsaktivitäten gibt es keinen spezifischen Zeitplan. Erfahrungen haben jedoch gezeigt, dass der einfachste und schnellste Weg, einen ART zu starten, der Quickstart-Ansatz ist.
Im Rahmen dieses Ansatzes erfolgt die Schulung der agilen Teams, und die erste PI-Planungssitzung wird in einer einzigen Woche terminiert. Auch wenn dies einschüchternd wirken mag, haben viele Implementierungen gezeigt, dass dies der einfachste und pragmatischste Weg ist, um 100 oder mehr Personen auf die neue Arbeitsweise vorzubereiten.

Die erste PI-Planungssitzung
Während des Quickstarts dient die PI-Planung dazu, den Backlogs der Teams basierend auf den aktuellen Prioritäten aufzubauen. Sie verstärkt auch das gerade erhaltenen Training. In der nächsten Woche werden die Teams ihre Iteration planen und mit der Ausführung der PI beginnen.
Ein guter Start mit der PI-Planung ist für den Erfolg der ersten PI unerlässlich. Es demonstriert ein Engagement für die neue Arbeitsweise für alle Teams und Stakeholder.

10. Begleite die ART Ausführung (Coach ART Execution)

Jetzt ist es an der Zeit, dass sich die bisherigen Investitionen auszahlen, während sich SPCs und Lean-Agile Leaders darauf konzentrieren, was wichtig ist: sicherzustellen, dass Wert in kürzester nachhaltiger Zeit geliefert wird und dabei die höchste Qualität erzielt wird. Dies erfordert in der Regel erhebliches Coaching auf Team- und ART-Ebene.

Team-Coaching
Während sich neue SPCs oft darauf konzentrieren, die Rollen und Ereignisse auf ART-Ebene zu ermöglichen (siehe unten ART-Coaching), bildet die Team- und Technische Agilität die Grundlage für die Ausführung des ART. SPCs können den Agilen Teams beim Coachi
ng der Praktiken dieser Kompetenz helfen.
Zunächst wird sich das Team-Coaching wahrscheinlich darauf konzentrieren, die auf Teamebene geltenden SAFe-Rollen und Ereignisse zu beherrschen, die an die ausgewählte Team-Methode angepasst sind (SAFe Scrum oder SAFe Team Kanban), einschließlich:

• Iterationsplanung
• Backlog-Verfeinerung
• Team Sync
• Iterationsreviews und Systemdemos
• Iterationsretrospektiven
• Coach Sync, PO Sync und ART Sync
• Team-Bewertungen

Neben diesen Rollen und Ereignissen helfen SPCs den Teams dabei, ihre Kanban-Boards und Prozesse aufzubauen, um das Tracking des Flusses von Stories und unterstützenden Team-Flow-Metriken zu unterstützen. Aber das ist erst der Anfang. Wenn die Teams Vertrauen in ihre Rollen und Ereignisse gewinnen und aufgrund der Transparenz, die sie schaffen, wird die technische Kompetenz und bewährte Praxis zur nächsten Gelegenheit für unaufhörliche Verbesserung.

Um einen reibungslosen und konsistenten Wertefluss sicherzustellen, müssen Agile Teams, die an Softwarelösungen arbeiten, kompetent in modernen Softwaretechniken und -disziplinen werden. Beispiele für diese Praktiken sind Test Driven und Behavior Driven Development, Continuous Integration/Deploy, Test Automation und Pair Programming (allesamt Pionierarbeit der Extreme Programming (XP) Bewegung).

ART-Coaching
Während Team- und Technische Agilität die Grundlage für die Ausführung des ART bilden, ermöglicht die Agile Produktlieferkompetenz die kürzeste nachhaltige Vorlaufzeit bis zum Wert. SPCs arbeiten mit Scrum Mastern/Team Coaches im gesamten ART zusammen, um die Annahme und Beherrschung dieser Kompetenz zu beschleunigen.
Wie bei den Agilen Teams beginnt das Coaching des ART in der Regel mit den wesentlichen SAFe-Rollen und Ereignissen, darunter:

• PI-Planung
• Systemdemos
• Inspect & Adapt-Workshops
• Coach Sync, PO Sync und ART Sync
• ART-Bewertungen

Neben diesen Ereignissen helfen SPCs den ARTs dabei, ihre Kanban-Boards und Prozesse aufzubauen, um das Tracking des Flusses von Features und unterstützenden ART-Flow-Metriken zu unterstützen. Aber diese kratzen nur an der Oberfläche des Zwecks und Potenzials des ART.

Um den Fluss des Werts zu optimieren, müssen SPCs ART-Leiter dabei coachen, über die aktuelle PI und aktuelle Fähigkeiten hinauszuschauen. Wenn Rollen und Ereignisse beherrscht werden, muss der Fokus auf dem Continuous Delivery Pipeline und der Unternehmenskompetenz der Agilen Produktlieferung liegen.

Inspektion und Anpassung (Inspect and Adapt)

Keine Coaching-Gelegenheit ist wichtiger als der erste Inspektion- und Anpassungs-Workshop. Dort werden alle lernen, wie die PI verlaufen ist, wie die Teams gegen ihre PI-Ziele abgeschnitten haben, wie gut die Organisation SAFe annimmt und wie die Lösung, die sie zu diesem Zeitpunkt entwickelt haben, wirklich funktioniert hat. Darüber hinaus können SPCs und Coaches den ersten echten Korrekturaktions- und Problemlösungs-Workshop leiten. Dieser Workshop gibt den Teams die Werkzeuge, die sie benötigen, um ihre Leistung unabhängig zu verbessern. Es ermöglicht ihnen auch, gemeinsam mit ihren Management-Stakeholdern an der Lösung größerer Hindernisse zusammenzuarbeiten.

11. Starte mehr ARTs und Wertströme ( Launch More ARTs and Value Streams)

Basierend auf dem Erfolg des ersten ARTs folgen SPCs und das LACE den gleichen Schritten, um weitere ARTs zu starten.

Das Starten dieser nachfolgenden ARTs erfordert die gleiche Aufmerksamkeit und Sorgfalt wie beim ersten ART. Dies bietet jedem neuen Personenkreis die gleiche hochwertige Lernmöglichkeit und pflanzt Lean-Agile-Praktiken und -Denkweisen in die Unternehmenskultur ein.

Anwendung großer Lösungszüge, Rollen und Praktiken nach Bedarf
Wie in der Organisation um den Wert beschrieben, können einige Wertströme durch einen einzigen ART realisiert werden. Sie verfügen bereits über die Personen, Ressourcen und die interdisziplinären Fähigkeiten, die für die Freigabe auf Anfrage ohne zusätzliche Koordination, Integration mit anderen ARTs oder zusätzliche Governance erforderlich sind. Größere Wertströme erfordern jedoch Hunderte oder Tausende von Mitarbeitern und können erheblichen regulatorischen und Compliance-Einschränkungen unterliegen. Diese großen Lösungen erfordern die Entwicklung der Enterprise Solution Delivery-Kompetenz der Organisation.
Einige oder alle zusätzlichen Rollen, Ereignisse und Artefakte des Large Solution SAFe sind möglicherweise erforderlich. Beispiele für Umstände, in denen die Konfiguration der Unternehmenslösung gilt, sind:

• Große Verbraucherlösungen, die komplexe Nutzerreisen und -erfahrungen über mehrere Produkte und Geschäftsbereiche hinweg unterstützen.
• Cyber-physische Systeme, die eine breite Palette von Ingenieurfähigkeiten erfordern und Hardware und andere langfristige Elemente nutzen.
• Hochsicherheitssysteme jeder Größenordnung, die erheblichen Sicherheits- und Compliance-Anforderungen unterliegen.

Mit anderen Worten, die Aktivitäten, die auf der Ebene der größeren Lösung illustriert sind, können auf jedes System angewendet werden, bei dem die Kosten eines Fehlers inakzeptabel sind. Diese Systeme erfordern rigorosere Praktiken für die kontinuierliche Ausrichtung um die Lösungs-Vision und die Sicherheit und Wirksamkeit der Endbenutzeranwendung zu gewährleisten.
In diesen Fällen wird die nächste Stufe des Rollouts diese zusätzlichen Praktiken und Rollen etablieren müssen. Da diese Verantwortlichkeiten, Artefakte und Aktivitäten neu für das Unternehmen sind, werden Führungskräfte, SPCs und das LACE wieder eine aktive Rolle spielen.
Diese zusätzliche Ausrichtung und Skalierung kann Folgendes umfassen:

• Etablieren von Rollen
• Etablierung der Solution Intent
• Etablierung einer großen Lösungs-Vision, einer Roadmap und von Metriken
• Einführung des Solution Train Backlog
• Implementierung großer Lösungsereignisse
• Integration von Lieferanten

Starten von zusätzlichen Wertströmen

Das Starten des ersten vollständigen Entwicklungswertstroms ist ein wichtiger Meilenstein in der Transformation. Die Kultur entwickelt sich weiter; die Mitarbeiterzufriedenheit steigt. Allerdings ist die Arbeit in großen Unternehmen noch lange nicht getan. Die anderen Entwicklungswertströme können vollständig unterschiedliche Geschäfte, Betriebseinheiten oder Tochtergesellschaften bedienen. Sie können sich in verschiedenen Ländern befinden, deutlich unterschiedliche Lösungen und Dienstleistungen anbieten und andere Befehlsketten haben, die möglicherweise nur auf höchster Unternehmensebene konvergieren. Daher kann selbst die Verbreitung guter Nachrichten an andere Entwicklungswertströme nicht automatisch eine Akzeptanz von SAFe im gesamten Unternehmen bewirken. Viele könnten denken, "Was dort funktioniert hat, funktioniert hier vielleicht nicht." In gewisser Weise stellt jeder neue Entwicklungswertstrom daher dieselbe Herausforderung und Gelegenheit dar, alle bisher beschriebenen Change-Management-Schritte zu berücksichtigen. Jeder neue Wertstrom muss die gleichen Schritte durchlaufen, die Sie zu diesem Punkt gebracht haben.

12. Verbesserung der Portfolios (Enhance the Portfolio)

Um die Effektivität des SAFe-Portfolios zu verbessern, können Organisationen die Lean Portfolio Management (LPM)-Praktiken übernehmen und verbessern. Dazu gehören die Strategie- und Investitionsfinanzierung, der Agile Portfoliobetrieb und die Lean Governance. LPM hilft dabei, den Wertfluss auf Portfolioebene zu maximieren.
Um die LPM zu übernehmen, können Organisationen Schulungen und Ressourcen von Scaled Agile nutzen. Bestehende LPM-Implementierungen können durch regelmäßige Bewertungen und kontinuierliche Verbesserungen optimiert werden.

Optimierung des Portfoliowerts
Organisationen sollten den Fluss von Wert durch das Portfolio verbessern, indem sie Engpässe identifizieren und beseitigen, die den Wertfluss behindern könnten. Dies kann durch die Erfassung von Daten zum aktuellen Portfoliowert, die Verknüpfung von Herausforderungen mit den Auswirkungen auf Teams und Züge und die Schaffung von Backlog-Elementen für Verbesserungsarbeiten erfolgen.

Umorganisation rund um den Wert
Um den kontinuierlichen Wertfluss sicherzustellen, müssen Organisationen möglicherweise ihre Wertströme neu bewerten und neu konfigurieren. Dies kann durch die Anpassung von Team-Backlogs, die Umverteilung von Teams und gegebenenfalls die Anpassung der Teamzusammensetzung erfolgen.

13. Beschleunigung (Accelerate)

Um die Unternehmensagilität weiter zu beschleunigen, ist es entscheidend, den Fokus erneut auf den Wertfluss durch die Wertströme des Unternehmens zu legen. SAFe's Value Stream Management und Lean Thinking bilden die Grundlage, um die Wertschöpfung für Kunden zu beschleunigen. Die Implementierung von SAFe-Prinzipien ermöglicht es Organisationen, sich als adaptive, widerstandsfähige Marktführer zu etablieren:

• Wert präzise definieren
• Identifizieren der Wertströme für jedes Produkt
• Wertfluss ohne Unterbrechungen ermöglichen
• Lassen Sie den Kunden Wert vom Produzenten ziehen
• Unnachgiebige Verbesserung (Vervollkommnung anstreben)

Zusammenfassung:

Die Beschleunigung der Wertflussoptimierung ist entscheidend für die weitere Steigerung der Unternehmensagilität. SAFe bietet praktische Strategien und Werkzeuge, um den Wertfluss durch die Wertströme des Unternehmens zu beschleunigen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren.

Unterstützung durch die Agile Heroes bei der SAFe Einführung

Bei der Einführung von SAFe musst du nicht alleine sein. Die Agile Heroes stehen dir mit ihrer Expertise und Erfahrung zur Seite. Von Schulungen über Coaching bis hin zur Unterstützung bei der Implementierung bieten sie eine Vielzahl von Dienstleistungen, um deine agile Transformation zum Erfolg zu führen.